学校管理系统的升级需要经过这四个阶段 头条

发布时间: 2022-08-02 02:45:43 来源:亚博体育官方网站 作者:亚博体育首页注册

  整体来看,一线执行只是“低空飞行”,大量有待突破的关键问题一直被悬置,几乎没有推进。

  学校管理的秘诀,在于激励和唤醒,在于“鼓励和支持各方面的参与”,强调更好地发挥各方力量,而不是简单的管控。换言之,学校管理者要从一个组织的管理者成长为治理者,要运用结构的力量。

  这种转变的关键在于,将老师和学生放在学校中央,校长为老师服务,老师为学生服务,一层一层地向内传递;同时形成服务意识、建立服务标准,如何真正建构系统等等。

  作为管理人员,我们需要时常把镜子转向自己,反思如何才能为教师提供更好的服务。服务要想到位,明确服务标准是前提。标准的建立,涉及到三个问题:为谁服务、服务什么以及怎么服务。

  以总务主任为例,一级客户是年级主任、教导主任、学科主任等,二级客户是有特殊需求的班主任、备课组长、项目负责人等。

  值得注意的是,服务对象是在平级和横向连接中寻找,而不是在上下层级管理中寻找。

  客户找好后,怎么服务呢?这就要明晰服务的内容和流程,制定服务的评价标准,确定评价人及评价方式。

  以学校一位负责主管学生中心运行、活动策划和校园文化建设的政教员为例,她的每一个客户都有对应的服务内容和评价标准(见下表)。

  只有当服务内容、服务流程、评价标准、评价人及评价方式这一整套体系都梳理出来后,才算建立好服务标准。梳理学校各个支持系统的服务标准,需要至少半年的时间,而讨论、梳理和建构的过程,也是对学校各方面工作的梳理过程。

  以教师培训为例,学校培训经费的使用以及具体派谁参加什么培训,一般由学校领导说了算,而老师作为实际的需求者没有太大自主权。于是,我们尝试对此进行变革。

  第一次变革是在学年初,让老师们规划这一学年希望参加哪些培训,之后遇到此类培训,学校会选派有意愿的老师参加。但这从本质上来讲,权力还是在领导手中。

  第二次变革更进一步,将培训经费总额的70%平均分摊到教师个人手中,赋予教师自主使用权。结果,半学期后只有10%的人把钱用出去了。为何出现“钱花不出去”的现象呢?有两种原因:一是教师不知道参加怎样的培训,或者不知道有哪些培训;二是不相信自己可以做主。

  学校财务权,一般表现为“校长一支笔”,好一点的情况是副校长和部门主任有一定的财务权限。而我们的做法是,把财务权、预算权下放到年级组、教研组及各个需要开支的项目组。

  变革第一年,大家或觉得财务权下放不大可能,或不知如何预算,所以各部门做出的预算很草率。到了第二年,情况就不一样了。以我们管理的郑中国际学校初中部为例,2021年的预算单位达到146个,即在189位老师中,有100多位可以自主使用经费。

  为何要将预算权下放呢?因为老师的积极性与自我认同度是息息相关的,自我认同度越高,积极性越强;而自我认同度的高低,与自己的事能做多大的主又是密切相关的。同时,认真打预算的过程,也是详细制定工作计划的过程。

  “我想今年的经费挪到明年一起用,因为一般的培训满足不了我的需求,我打算参加一个更为高端的培训。”

  面对多样化的需求,学校尽全力满足,努力给老师创造一种自主的感觉。过去,学校采购的物品凑合能用就行。现在,老师们有了很多个性化的需求,比如某个班要购买的卡纸种类达十几种。所以,支持部门经常自我调侃:现在太忙了,仅仅听取意见和需求就需要花费好多时间。但从服务对象的笑脸与客户的评价中,他们体会到了作为支持者的价值和与人沟通的乐趣。

  老师有什么样的体验,就会把这种体验传递给孩子。有一天我们发现,孩子们的奖品也丰富起来,有图书,有小仓鼠,甚至还有孝敬奶奶的洗脚盆,几乎没有重样。除了孩子们自己申报之外,小学部还设计了现场随机抽奖的活动。

  清华大学石中英教授说过,“当且仅当老师劳动是一种自由自主的劳动时,老师劳动才是一种真正的人的劳动。”满足老师个性化的需求,正是服务到位的重要标志。所以,我们只有使劲地对老师好,老师才会使劲地对学生好。

  随着个性化需求满足度的提高、教师自主意识的增强,学校管理又迎来了新的挑战。

  在我们管理的宜都创新实验学校,初中部校长这样感慨:“我们常常调侃,在这所学校,很多时候校长的话没人听,但是年级主任的话大家几乎都听,比如年级时间的安排、自主学习的方式、年级主题课程的设置……”

  乍一听,这很令人担心,其实不然。马里兰大学校长莫特曾经自嘲:“我当校长就好比墓地管理员,下面虽然有很多人,可是没人听你的。”其实,这是学校管理的应有之义,那就是校长要分权出去。

  学校管理转型,要建立科学的权力链条,划分权力边界。以郑中国际学校的双向聘任为例,我们来看具体的人事权力划分(如下表)。

  可见,校长的权力是有限的。像聘任教师的人事权更多集中在年级主任手中,校长往往没年级主任说话管用;教学方式和自习方式的选择方面,校长不如教研组长有影响力,因为教学方式是属于教师的专业自主权,校长可以引领、提倡和推介,把握方向,但不得强制要求,更不能全校一刀切。

  面对这样的权力链,我们便能更好体会这句话:可以越级检查,但不能越级指挥;可以越级汇报,但不能越级请示。

  所以,我们通过设置权力边界,实现责任和权力的匹配,匹配程度越高,团队积极性就越强。

  一个组织,内部横向连接越坚实,越具有活力。传统学校的管理层级一般是这样:一条线是从教学副校长、教导处主任到教研组组长,另一条线是从德育副校长、政教处主任到班主任,自上而下的多,横向连接的少。我们采用的是明茨伯格的仓位图管理模式,即压缩管理层级,实施扁平化管理。但扁平化运行一年后,出现了新的问题:

  年级主任权力较大,拥有财权、人权、事权,年级之间缺少沟通,导致年级组形成新的“深井”和壁垒。

  如全校中层管理例会(年级组管理层也参加)、科研联席会议及学生联席会议等。通过联席会的分享,促进年级之间的信息交流,让好的经验做法在组织内流通,在分享交流中实现相互对话、相互影响和相互启发。

  联席会议制度实行后,一时间,有太多好的经验和做法不断涌现出来。而涌现,在管理大师彼得·圣吉看来,正是学习型组织初步成型的重要标志。这是一个好的开始。

  教师自主与团队协同不断加强后,建构系统便成为势在必行之事。而建构系统,正是治理重要节点。

  以郑中国际学校的学生生日课程为例,四年级有10岁生日课程,八年级有14岁集体生日,高三毕业有18岁成人礼。此前是各管一段,现在针对每个生日课程的目标、定位、活动方式,需要系统思考,整体设计。

  再如,郑中国际学校初中部在暑假期间通过学校研发平台,向全校教师发布学校教师薪酬系统、荣誉奖励系统、质量评价系统等30多项与教师、学生利益相关的事项,请全体教师集体讨论。每位老师参加两个或三个小组讨论,通过自下而上的方式建构系统。即便建构的方案并不完美,但因为是自下而上的智慧众筹,所以大家的认同度比较高。

  除了学校发布的主题之外,教师也可以自主申报研究项目,招募同伴共同研究,组建学术小组审定发布研究成果。这样,老师间的团队协作互助也多了起来。

  正如2021年11月联合国教科文组织发布的报告《共同重新构想我们的未来:一种新的教育社会契约》强调的,协作和团队合作应该成为教师职业的特征。

  第一阶段,当领导和老师对于“服务”不太适应时,通过寻找客户来明晰职责,通过提高责权匹配度来激发内驱,从而提升服务质量;

  第二阶段,当教师个性化需求增多,通过满足需求以实现深度服务,通过权力界定来明晰职责,从而激发团队积极性;

  第三阶段,当新的组织架构遇到新的“深井”时,通过联席会议促进交流,通过分享协作促进相互启发;

  第四阶段,当不满足研究现状需要结构化时,通过自下而上的协商凝聚共识,通过团队众筹初步建构系统,逐步走向学术型组织。接下来,组建老师团队走向系统研究,成为我们的管理新目标。

  作者王昌胜(湖北宜都创新实验学校、郑州市创新实验学校、郑州市郑中国际学校校长)

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